【和信醫訊vol.44】和信醫院前35年的簡介
圖：路大中攝
和信醫院成立於人人聞癌色變的年代
35年前，台灣並沒有腫瘤醫學這門專科。更不要說，多科整合的團隊醫療，當時，台灣癌症病人的平均五年存活率是25%，人人談癌色變。
我們醫院成立時，為了招牌上面要不要放「癌症」這兩個字，還有很大的爭議，我認為我們醫院的創立，就是要照顧癌症病人，當然，就要讓民眾知道。可是，不少人則認為，把「癌症」放在招牌上，會嚇跑病人。
當初，我決心回國創立台灣第一家癌症專科醫院的動機，非常單純。因為，在80年代，每次我回國探望我的父母時，我母親總是會要我關照一些罹患癌症的親友。我發現當時台灣的癌症醫療，不論是在觀念上，或是用藥、儀器設備等等各方面都落後歐美很多。
在美國累積25年癌症醫療經驗
我自己則很幸運，在1965年出國，到賓西法尼亞大學附設醫院接受住院醫師，接著到杜克大學醫學中心完成血液腫瘤專科醫師的訓練，因緣際會，參與了美國NIH資助在（杜克）醫學中心成立的第一所癌症中心的規畫。其後，我在那兒，執業、教書，在回國時，我已經有25年照顧癌症病人的歷練了。
我旣然有這個機會，創設一所全新的醫院，我就應該以我的理想為藍圖，建立一所我心中最好的醫院。我雖然沒有傳統的包袱，但我必須雇用被傳統形塑的人。然後，慢慢地去改變他們。
打造台灣第一支癌症醫療團隊
所以，我們先成立一個小小的雛型，開始時，全院員工不到150人，大約60張病床。然後，我每天帶著所有主治醫師，還包括放射診斷科及病理科醫師，還有護理主管在晨會討論每一位新病人的治療方針，下午則一齊巡視每一位住院病人，多科整合的醫療團隊就這麼組成了！醫院裡護理的陣容最大，我很幸運，在創院之初，就召募到3位剛從美國取得腫瘤及加護病房護理的碩士學位的護理主管，至於第一批主治醫師，除了幾位從美國回來以外，醫院開幕前，我把全部國內召募的醫師送到杜克癌症中心觀摩數個月。
派醫師赴美受訓
受訓時間較長的有兩位，一位是張樹人醫師，他是當今台灣最優秀的腫瘤泌尿外科醫師。他剛從榮總完成泌尿外科的住院醫師訓練，我沒要他馬上來醫院看病，我叫他考過美國醫師執照考試，然後，安排他到美國數一數二的腫瘤泌尿外科泰斗Dr. Scardino 那兒接受兩年完整的腫瘤泌尿外科的專科訓練。我能夠做此安排，是因為Dr. Scardino 是杜克醫學院的畢業生，學生時代我曾教過他，那時候，我們建立了很好的關係，當我拜託他時，他一口就答應。後來，他成為世界知名史隆凱特琳癌症專科醫院的外科部主任。
另外一位是，邱燕坤醫師，他剛從台大完成婦產科住院醫師訓練，我送他到維吉尼亞大學醫學中心接受三年的婦癌專科訓練。可惜，他回來服務了幾年後，因為家庭關係，離開我們去美國。
杜克癌症中心來台協助訓練護理師
醫院開辦以前，我也請了當時，杜克癌症中心的護理主任Mr. Kevin Sowers 來台6個月，訓練我們的護理人員。沒想到20年後，他變成約翰霍普金斯醫學中心醫院的院長。
杜克癌症中心放射治療科帶隊進駐三個月
杜克癌症中心的放射治療科主任，Dr. Leonard Prosnitz 除了幫我們選擇儀器外，更帶隊進駐醫院三個月，把我們的放射治療部門建立起來。往後，幾乎每一位放射治療科的醫師都到他那兒接受至少一年的訓練。
我回國的初衷，就是要為台灣培育癌症照護的專業人才，並且要在我們醫院落實以病人為中心的多科整合團隊醫療，為每一位病人爭取最高的治癒機會。
同仁照顧病人能無所保留、無後顧之憂
我回台後，才發現台灣並沒醫療過失保險制度，也沒有確保醫療品質及病人安全的觀念。因此，我告訴全院同仁，人非聖賢，孰能無過，我們知道，每個人都有犯錯的可能，所以，我們要虛心，要知過能改。所以，犯了錯，我們不會懲罰，可是，一定要在第一時間通報院長室，以便及時補救及處理，把傷害降到最低。然後，大家一起嚴肅地檢討如何避免同樣的錯，再次發生。萬一，發生醫療糾紛，醫院會負責處理。
除此之外，所有病人的抱怨或控訴，也都必須在第一時間通報院長室。因為，我們都會以最誠懇、積極的態度去面對，去處理，在過去35年的時間，只有兩件訴訟案（這兩件都沒有先向醫院申訴），都是由醫院聘請律師陪伴醫師走過必要的程序，去減少醫師的壓力。兩件都不是醫師或醫院的錯。我不希望我的同事為了保護自己，而對病人的照護有所保留，我期待我的同事，能為病人赴湯蹈火，而沒有後顧之憂。
控制院內感染率，拯救更多病人性命
感染控制在任何現代的醫院都扮演極為重要的角色，尤其是癌症病人的死亡率約有三分之一歸咎於細菌、黴菌或病毒感染。所以，自創院之初，我就把感染控制當作一件非常重要的事情。所以，我們醫院抗藥性細菌感染率一直是全國最低，是全國最安全的醫院。
全國唯一不採績效支薪的醫院
另外一件台灣醫院的唯一，是我打從心底反對「績效支薪」制度，醫院管理最容易做的就是「績效支薪」，讓醫師賺自己想賺的薪水。結果，就是看很多病人，做很多不必要的檢查，開多種藥。根本違反以病人為中心，把病人利益放在自己之先的理念。
現代的疾病都很複雜，太多的實證研究都發現，只有不同專科醫師的合作互補，醫療效果才會好，而且最省錢。這個道理在癌症的診治最明顯。您們可以想像，在「績效支薪」的制度下，搶病人都來不及了，還談什麽合作？所以，在施行「績效支薪」的醫院，談團隊醫療，根本就只是口號！
多科整合醫療團隊有效提升癌症病人存活率
我在杜克癌症中心擔任臨床主任時，就推動多科整合團隊醫療的觀念，結果發現，用的化學藥物沒有變，放射治療方法、開刀的觀念也沒有變，只因為我們一群不同專業聚集在一起集思廣義，決定治療的先後次序，同時注意病人的營養，關心病人的身心狀況，五年存活率就提升了30%。
所以，我們醫院從一開始，我們的目標就是要盡一切力量，為每一位病人爭取最高的存活率。
要為每一位病人爭取最高的治癒機會，我們就不能one size fits all，看病人是哪一期就照著診治指引治療，而是要真正了解每一位病人的特質。像我自己，對很多抗生素都敏感，麻醉劑更要小心，醫師如果用常規的劑量在我身上就會出事了！只遵循常規行事，雖然，出事時，可以保護自己，但是，病人的生命卻喚不回來。我們一定要做到「萬無一失」，才對得起病人。
突破「論量計酬」的健保桎梏
所以，我要求我們的醫師要花心思了解病人，更要用心分析病人的病情，才能夠提供最適合的處置。這一定要花時間，因此，我們的醫師為病人仔細看診，我們的醫師不能看很多病人。在「論量計酬」的健保制度下，我們的財務狀況，就不可能好。我們目前還能夠穩健存在超過30年，靠的是，我們的效率以及病人的捐獻。
同步提升醫療效益與品質
什麼様的效益呢？譬如，在我們醫院，院內感染的機率很低，我們的護病比也一直是全國最高，而且，護理師的專業能力也很強，所以，病人進來，大都能夠照預期的時間出院，所以，我們醫院的平均住院日是全國最低。床位的使用率較高。如此，對於醫院的財務有些幫助。我們也很小心維護貴重儀器，在折舊攤銷保留的費用方面，在財務上也有助益。另外，這些年來，很多儀器的更新，硬體的整修，大部份來自病人的捐款。所以，我們還能夠生存下來。
感謝病人和家屬們35年來的支持
最重要的是，35年下來，我們聚集了一群認同醫院理念、志同道合的工作伙伴，大家願意同甘共苦。我看到，很多同事都自動自發地想要為病人做得更好，大家都很上進、都很自律，所以病人五年存活率持續在提升。我想，病人及家屬有形無形的回饋，對我們是一股很大的激勵，謝謝各位病友及家屬35年來的信任，未來也請繼續支持我們，您對和信醫院的支持，無論是志工人力、物力或財力的捐助，終將化為提升台灣癌症醫療品質的力量，拯救更多癌症病人的性命。
完整版醫訊下載：和信醫訊VOL44
受訪作 者：黃達夫董事長暨院長 (院長室)
關鍵字：專題報導
期 數：Vol.44
出版日期：2024/05